Was ist bei Renishaw passiert?
Am 23. September 2026 hat der britische Messtechnik-Hersteller Renishaw seine Jahreszahlen vorgelegt: ein Rekordjahr mit 815,8 Millionen Pfund Umsatz, getragen von der Nachfrage aus der Halbleiterindustrie. Im Risikoteil desselben Berichts steht ein Absatz, der für jedes international aufgestellte Unternehmen lehrreich ist. Der Rollout der neuen globalen ERP-Lösung Microsoft Dynamics 365 ist pausiert. Renishaw prüft Systemkonfiguration, Geschäftsprozesse und Programm-Governance, hat globale Process Owner und Leads eingesetzt und lässt von externen Beratern eine Diagnose der Kernlösung erstellen (Renishaw, Final Results, Börsenmitteilung vom 23.09.2026).
In der Analystenkonferenz am selben Tag wurde das Management deutlicher. Der Go-live in Großbritannien sei sehr schmerzhaft gewesen, es habe zehn Monate gedauert, aus der Hypercare herauszukommen, und das Design tauge nicht für den weiteren Rollout in die übrigen Länder (Mitschrift bei Investing.com, 23.09.2026). Die Pause gilt bis zum Ende des Kalenderjahres (ad-hoc-news, 26.09.2026). Kosten hat Renishaw nicht genannt.
Woran erkennt man, dass das Pilotdesign nicht für die übrigen Länder trägt?
Renishaw ist kein Sonderfall, sondern das häufigste Muster internationaler Rollouts. Das Pilotland wird für sich selbst gebaut. Meist ist es die Zentrale, das Team kennt die Abläufe, Entscheidungen fallen schnell, und viele davon fallen unter Zeitdruck kurz vor dem Go-live. Was im ersten Land als pragmatische Lösung durchgeht, wird im zweiten Land zur Vorgabe, die dort nicht passt.
Die Warnzeichen zeigen sich früh, wenn man auf sie achtet. Die Hypercare endet nicht, weil fast täglich neue Ausnahmen auftauchen. Die Liste der Abweichungen für das zweite Land wird länger als die Liste dessen, was sich übernehmen lässt. Und im Lenkungskreis geht es um einzelne Felder und Belege statt um Termine und Ziele. Wie ein Template aufgebaut sein muss, damit es auch das zweite und dritte Land trägt, beschreiben wir ausführlich im Beitrag zum Global Template für den ERP-Rollout.
Anhalten ist keine Niederlage. Es ist oft die günstigste Entscheidung im ganzen Projekt, wenn klar ist, was in der Pause geklärt wird.
Wann ist Anhalten richtig, und wann reicht Nachsteuern?
Nicht jede Schwierigkeit im ersten Land rechtfertigt eine Pause. Nachsteuern im laufenden Rollout reicht, solange die Probleme im Pilotland liegen und dort lösbar sind: fehlende Schulung, ein Bericht, der nicht stimmt, eine Schnittstelle, die nachgebessert werden muss. Das Template bleibt dann richtig, nur seine erste Umsetzung hat Lücken.
Anhalten ist richtig, wenn das Template selbst die Ursache ist. Drei Fragen helfen bei der Entscheidung. Lassen sich die Prozesse des zweiten Landes im bestehenden Design abbilden, ohne dass für jedes Land eine eigene Variante entsteht? Ist geregelt, wer über Abweichungen entscheidet? Und trägt die Datenbasis, also Artikel, Kunden, Dimensionen und Nummernkreise, über alle Gesellschaften hinweg? Wer zwei dieser Fragen mit Nein beantwortet, rollt mit jedem weiteren Land dasselbe Problem noch einmal aus, und zwar teurer.
Weiterzumachen fühlt sich in dieser Lage wie Disziplin an. Termine sind kommuniziert, Länderteams eingeplant, Budgets freigegeben. Aber jedes Land, das auf einem Design live geht, das nicht trägt, muss später ein zweites Mal umgestellt werden.
Was muss in der Pause geklärt werden?
Eine Pause hilft nur, wenn sie ein Ergebnis hat. Renishaw nennt die drei Bereiche selbst: Konfiguration, Geschäftsprozesse und Programm-Governance. Die Reihenfolge ist entscheidend. Zuerst die Prozesse: Welche Abläufe sind konzernweit gleich, welche bewusst lokal, und wo unterscheidet sich das Geschäft tatsächlich? Erst daraus folgt die Konfiguration. Wer mit der Konfiguration beginnt, repariert das Pilotland ein zweites Mal.
Danach die Governance: Wer entscheidet über Änderungen am Template, wie schnell und nach welchen Kriterien? Und schließlich die Frage, woran das nächste Land gemessen wird, bevor es live geht. Ein Go-live auf Basis von Statusberichten führt leicht in eine lange Hypercare. Für das zweite Land braucht es überprüfbare Kriterien, wie wir sie für die Go-live-Readiness in Business Central beschreiben.
Warum gehören globale Process Owner vor den ersten Go-live?
Der aufschlussreichste Satz im Bericht ist der über die Process Owner. Renishaw hat globale Process Owner und Leads geschaffen, und zwar jetzt, nach dem ersten Land. Das ist richtig, aber spät. Ein Global Template ist erst dann eines, wenn jemand dafür verantwortlich ist, dass es global bleibt. Ohne diese Rolle entscheidet im Pilotland das Projektteam, und es entscheidet für das Pilotland.
Ein Process Owner für Vertrieb, Beschaffung oder Finanzen beantwortet vor dem ersten Go-live die Frage, die sonst erst im zweiten Land gestellt wird: Gilt diese Lösung auch dort? Das kostet im ersten Land etwas Zeit. Es spart sie in jedem weiteren.
Wie wir internationale Rollouts begleiten
Wir begleiten seit über 25 Jahren ERP-Projekte, viele davon international, mit Rollouts in bis zu 25 Ländern. Business Central ist dabei unsere Heimat. Unser Grundsatz: Das Template wird für das zweite und dritte Land entworfen, nicht für das Pilotland, und die Process Owner stehen fest, bevor das erste Land live geht. Steht ein Rollout schon unter Druck, helfen wir bei der Entscheidung, ob Nachsteuern reicht oder eine Pause klüger ist, und bei dem, was in der Pause geklärt werden muss. Wie wir internationale Rollouts aufsetzen, beschreiben wir auf unserer Leistungsseite.
Ihr Rollout steht vor dem zweiten Land, oder das erste läuft noch nicht rund? Dann schauen wir uns das Template gern gemeinsam mit Ihnen an. Im ersten Gespräch geht es um Ihre Lage, ohne Präsentation und ohne Angebot.
Häufige Fragen
Wie lange sollte eine Rollout-Pause dauern?
Eine feste Dauer gibt es nicht. Renishaw hat sich bis zum Jahresende Zeit gegeben, also rund drei Monate. Wichtiger als die Dauer ist ein klares Ergebnis: ein Template, das die Prozesse des nächsten Landes nachweislich abbildet, und feste Entscheidungswege.
Muss das Pilotland nach einer Pause neu eingeführt werden?
Nicht unbedingt. Oft reicht es, das Pilotland an das überarbeitete Template anzupassen. Eine Neueinführung wird meist erst nötig, wenn Datenbasis oder Mandantenstruktur grundlegend anders aufgebaut werden müssen.
Wer sollte über eine Pause entscheiden?
Der Lenkungskreis mit der Geschäftsführung, nicht das Projektteam allein. Bei Renishaw sitzen der Finanzvorstand und der Group Operations Director im Steering Committee. Die Entscheidung braucht eine Grundlage, die nicht allein vom Projektteam stammt, etwa eine externe Diagnose.
Den Überblick behalten, ohne alles selbst zu verfolgen.
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