Paris, 3.400 Menschen und ein paar offene Fragen
Fast 3.400 Menschen waren bei der Directions EMEA 2026 in Paris dabei, rund 10 % mehr als im Vorjahr. Als einer der Gründer und Organisatoren der Directions freue ich mich natürlich über dieses Ergebnis, auch wenn ich zugeben muss, dass ich nicht ganz sicher bin, was all die zusätzlichen Menschen zur Konferenz gebracht hat. War es die Agenda? Das enorme Interesse an KI? Die Tatsache, dass sich im Business-Central-Umfeld gerade so viel bewegt? Oder hat uns schlicht geholfen, dass Paris ein recht attraktiver Ort ist, um im Oktober ein paar Tage zu verbringen? Wahrscheinlich von allem etwas. Und den letzten Punkt würde ich nicht unterschätzen.
Weil ich die Directions mit organisiere, sehe ich die Veranstaltung aus einem etwas anderen Blickwinkel. Natürlich verfolge ich die Ankündigungen, besuche Sessions, wenn ich es schaffe, und treffe gern Menschen aus dem gesamten Umfeld. Ich denke aber auch ziemlich viel darüber nach, wohin sich unsere Branche entwickelt, was das für die Unternehmen bedeutet, die zu unseren Konferenzen kommen, und wie die Directions selbst in fünf Jahren aussehen könnte. In diesem Jahr waren diese Fragen besonders spannend, denn ich habe selten eine Phase erlebt, in der so vieles, was wir vor zwei oder drei Jahren noch für völlig normal hielten, plötzlich zur Diskussion steht.
Offenbar kommt jetzt alles mit KI
Es wird absolut niemanden überraschen, dass KI die Directions EMEA 2026 dominiert hat. Es gab KI-Ankündigungen, KI-Demos, KI-Entwicklungswerkzeuge, KI-Agenten, KI-gestützte Add-ons und vermutlich auch ein paar Produkte, die ihre KI-Fähigkeiten kurz vor Öffnung der Ausstellung entdeckt haben. Ich glaube nicht, dass ich jemals so viele Lösungen gesehen habe, die versprechen, unsere Art zu arbeiten zu verändern. Manche waren wirklich beeindruckend, bei anderen habe ich mich gefragt, wie viele dieser Produkte es in zwölf Monaten noch geben wird. Aber dazu später mehr.
Microsoft hat mit mehreren Ankündigungen und Demos rund um Business Central natürlich zur Diskussion beigetragen. Besonders interessant finde ich die neue Copilot-Erfahrung, die deutlich enger in Business Central integriert wird. Mit den Funktionen, die rund um Version 29 vorgestellt wurden, können Anwender zunehmend in natürlicher Sprache mit ihren Geschäftsdaten arbeiten, und Microsoft arbeitet auch daran, dass Copilot Aktionen ausführen und Daten ändern kann, statt nur Fragen zu beantworten. Eine weitere wichtige Entwicklung sind die verschiedenen Agenten. Microsoft baut die Fähigkeiten von Agenten wie dem Sales Order Agent, dem Payables Agent und dem Expense Agent weiter aus und bewegt sich auf eine Situation zu, in der Routinetätigkeiten mit deutlich weniger manueller Arbeit erledigt werden können. Dazu kamen Neuerungen rund um Qualitätsmanagement, Lohnfertigung, elektronische Belege, EDI, Analysen und die Business-Central-Plattform insgesamt.
Am meisten interessieren mich aber die Ankündigungen, die damit zu tun haben, wie wir Business-Central-Lösungen tatsächlich bauen und einführen. KI-gestützte Entwicklung, Implementierungs-Agenten, automatisierte Tests und die laufenden Verbesserungen der Entwicklungsumgebung verändern die Wirtschaftlichkeit der Softwareproduktion. Schon heute sehen wir, dass Entwicklungsaufgaben, die früher Tage gedauert haben, in Stunden erledigt sind, manchmal noch deutlich schneller.
Ich will nicht so tun, als ließe sich jede komplexe Kundenanforderung plötzlich in fünf Minuten umsetzen. Wir brauchen weiterhin eine saubere Architektur, Tests, Sicherheit und Menschen, die wissen, was sie tun. Ich glaube aber, wir haben einen Punkt erreicht, an dem die Diskussion, ob KI den Entwicklungsaufwand deutlich senkt, nicht mehr besonders hilfreich ist. Die spannendere Frage ist, was wir mit dieser Entwicklung anfangen.
Vielleicht müssen wir uns neu erfinden. Wieder einmal.
Meine erste Firma habe ich 1998 gegründet, und im Lauf der Jahre habe ich einige Vorhersagen gehört, wie sich unsere Branche verändern würde und warum Partner sich neu erfinden müssten. Manche dieser Vorhersagen haben sich bewahrheitet. Andere waren fast so schnell vergessen, wie sie aufgetaucht waren. Diesmal glaube ich allerdings, dass wir vor einer Veränderung stehen, die das grundlegende Geschäftsmodell vieler Microsoft-Partner betrifft.
Über Jahrzehnte bestand ein erheblicher Teil unseres Geschäfts darin, Kundenanforderungen zu analysieren, Lücken zu finden, Lösungen zu entwerfen, Funktionen zu entwickeln, sie zu testen und am Ende das fertige System zu übergeben. Darin sind wir ziemlich gut geworden, und wir haben unsere Organisationen und Preismodelle um den Aufwand herum gebaut, den das erfordert.
Stellen Sie sich jetzt vor, die eigentliche Entwicklungsarbeit wird fünf- oder zehnmal schneller. Bei bestimmten Anforderungen vielleicht sogar mehr. Ich behaupte nicht, dass sich schon heute jede Entwicklungsaufgabe um diese Faktoren beschleunigen lässt, aber die Richtung ist ziemlich eindeutig. Ein Kunde, der bisher 100 Stunden Entwicklung bezahlt hat, wird irgendwann merken, wenn dieselbe Arbeit in 10 Stunden erledigt ist. Und ich glaube nicht, dass es eine besonders erfolgreiche Verkaufsstrategie wäre, dem Kunden zu erklären, dass sich unser Stundensatz deshalb verzehnfacht hat.
Das ist eine Herausforderung für Partner, vor allem für die, deren Geschäftsmodell stark davon abhängt, Entwicklungskapazität zu verkaufen. Wir müssen andere Bereiche finden, in denen unsere Erfahrung und unser Wissen für Kunden Wert schaffen. Ich glaube tatsächlich, dass es dafür reichlich Möglichkeiten gibt, aber nicht unbedingt an den Stellen, an denen wir in den letzten zwanzig Jahren unser Geld verdient haben.
Wir müssen Projekte anders führen
Eine Folge der schnelleren Entwicklung beschäftigt mich schon eine ganze Weile, und sie war auch eines der Hauptthemen meiner Governance-Session in Paris. Die klassische Abfolge einer ERP-Einführung ergibt nicht mehr so viel Sinn wie früher.
Früher konnten wir eine Gap-Fit-Analyse machen, die wichtigsten Anforderungen festhalten und mit der Entwicklung beginnen. Hatten wir jede Entscheidung des Kunden? Meistens nicht. Waren alle Prozesse sauber definiert? Manchmal. Waren die Stammdaten in gutem Zustand? Nun, wer an ERP-Einführungen gearbeitet hat, kennt die Antwort.
Trotzdem konnten wir mit der Entwicklung anfangen, weil die Entwicklung selbst viel Zeit brauchte. Während die Entwickler beschäftigt waren, konnten die Berater mit dem Kunden weiter Anforderungen besprechen, Entscheidungen einsammeln und klären, wie einzelne Prozesse laufen sollen. Ideal war das nicht unbedingt, aber in vielen Projekten hat es einigermaßen gut funktioniert.
Stellen Sie sich jetzt vor, eine Entwicklungsphase, die früher vier Monate gedauert hat, ist in vier Wochen erledigt. Plötzlich hat der Kunde keine drei zusätzlichen Monate mehr, um zu entscheiden, wie der Einkaufsprozess funktionieren soll. Und genau hier sehe ich ein erhebliches Problem.
Wir beschleunigen den Teil des Projekts, den der Partner steuert, während der Teil, der vom Kunden abhängt, nicht unbedingt schneller wird.
Kunden müssen ihre Prozesse weiterhin intern besprechen. Verschiedene Abteilungen haben weiterhin verschiedene Meinungen. Die Geschäftsführung muss weiterhin Entscheidungen treffen. Mitarbeitende brauchen weiterhin Zeit, um Lösungen zu prüfen und zu testen. In manchen Fällen würde ich sogar sagen, dass der Kunde zum größten Engpass im Projekt wird.
Das heißt, wir müssen deutlich mehr Arbeit in die Zeit vor dem Entwicklungsstart verlagern. Wir müssen Kunden helfen, ihre Prozesse zu definieren, Verantwortlichkeiten zu klären, die Datenqualität zu verbessern und ein klares Verständnis davon zu entwickeln, was sie mit der Einführung eigentlich erreichen wollen. Die Strategie hinter dem Projekt wird wichtiger. Will der Kunde Kosten senken, Prozesse standardisieren, Transparenz schaffen oder Wachstum unterstützen? Diese Ziele müssen verstanden sein, bevor wir anfangen, Funktionen zu produzieren.
Wir brauchen auch eine deutlich bessere Governance. Wer darf Entscheidungen treffen? Wem gehört ein Prozess? Wie gehen wir mit widersprüchlichen Anforderungen um? Und wer entscheidet, ob eine vorgeschlagene Anpassung tatsächlich eine gute Idee ist?
Ich habe Projekte erlebt, in denen der Partner die gewünschte Funktion mehrfach hätte liefern können, während der Kunde noch darüber diskutierte, was er eigentlich will. Wenn KI die Entwicklung beschleunigt, werden solche Situationen immer schwerer zu steuern sein. Für mich ist das eine der wichtigsten Veränderungen in unserem Geschäft.
Wir werden mehr Zeit darauf verwenden müssen, Kunden auf die Einführung vorzubereiten, und weniger Zeit darauf, die Software tatsächlich zu produzieren. Und ich vermute, dass manche Kunden das ziemlich überraschend finden werden, wenn wir es ihnen erklären.
Werden Projekte kleiner? Da bin ich nicht so sicher.
Ich habe von einigen Leuten gehört, dass KI Business-Central-Einführungsprojekte drastisch verkleinern wird. Das klingt logisch. Wenn die Entwicklung schneller wird, sollte das Gesamtprojekt weniger Aufwand brauchen. Einem Teil dieses Arguments stimme ich zu, aber ich glaube, wir übersehen etwas.
Bisher hatte jede Anpassung ihren Preis. Wollte ein Kunde etwas sehr Spezielles, mussten wir den Entwicklungsaufwand schätzen, die zusätzlichen Tests erklären und die Folgen für künftige Upgrades und die Wartung besprechen. Oft waren die Kosten hoch genug, dass der Kunde noch einmal überlegt hat, ob der Standard nicht doch ausreicht. Und fairerweise: Das war nicht unbedingt etwas Schlechtes.
Aber was passiert, wenn die Kosten für individuelle Funktionen drastisch sinken? Was passiert, wenn ein Kunde genau den Prozess bekommen kann, den er will, ohne ein Vermögen für Entwicklung auszugeben? Ich glaube, viele Kunden werden deutlich mehr Anpassungen verlangen, als sie früher in Betracht gezogen hätten. Und wenn wir diese Anpassungen auch noch mit erheblich weniger Aufwand pflegen können, verliert eines der stärksten Argumente gegen individuelle Lösungen deutlich an Überzeugungskraft.
Das könnte zu einer interessanten Entwicklung führen. Ich kann mir gut vorstellen, dass eine Business-Central-Einführung mit 20 Anwendern bei individuellen Prozessen, Funktionen und Schnittstellen genauso komplex wird wie eine Lösung für ein deutlich größeres Unternehmen. Nicht weil das Unternehmen plötzlich die Infrastruktur oder die Organisationsstrukturen eines Konzerns braucht, sondern weil die technischen und finanziellen Hürden für individuelle Funktionen viel niedriger geworden sind. Ein kleines Unternehmen kann sehr spezielle Anforderungen haben, und zum ersten Mal kann es sich tatsächlich rechnen, fast alle davon umzusetzen.
Ob das immer eine gute Idee ist, ist eine andere Frage. Aber ich bin ziemlich überzeugt, dass wir genau das erleben werden. Also ja, Projekte werden beim Einführungsaufwand vielleicht kleiner, aber ich erwarte nicht unbedingt, dass die Lösungen selbst einfacher werden. Eher im Gegenteil.
In mancher Hinsicht gehen wir zurück ins Jahr 1998
Etwas an all dem erinnert mich daran, wie ich vor fast dreißig Jahren angefangen habe, mit Kunden zu arbeiten. 1998 saß ich manchmal direkt neben dem Mitarbeiter, der die Software später nutzen sollte. Er erklärte, was er wollte, und ich habe es entwickelt. Ziemlich oft hat mir die Person praktisch diktiert, was die Software tun soll, und ich habe es genau so umgesetzt. Viel Diskussion über Standardprozesse oder darüber, ob die Anforderung in fünf Jahren noch Sinn ergibt, gab es nicht. Der Kunde wollte etwas, und wir haben es gebaut.
Wenn ich mir ansehe, welche Möglichkeiten uns KI heute gibt, habe ich manchmal das Gefühl, dass wir zu diesem Vorgehen zurückkehren. Ein Kunde beschreibt eine Anforderung, und die Funktion lässt sich fast sofort produzieren. Es gibt allerdings einen sehr wichtigen Unterschied.
1998 war jede individuelle Anpassung ein mögliches Wartungsproblem. Je mehr wir entwickelt haben, desto schwieriger wurden Upgrades. Abhängigkeiten sammelten sich an, die Dokumentation war oft unvollständig, und nach ein paar Jahren hatten wir manchmal Systeme, die niemand mehr wirklich anfassen wollte.
Heute haben wir Werkzeuge, die uns helfen, Software sehr viel effizienter zu verstehen, zu dokumentieren, zu testen, umzubauen und zu aktualisieren. Ich glaube, KI wird es möglich machen, selbst stark angepasste Business-Central-Umgebungen mit wesentlich weniger Aufwand zu pflegen als früher. Ich sage nicht, dass wir Architektur ignorieren oder schlecht entworfenen Code ohne Folgen produzieren können. Wir können immer noch eine furchtbare Lösung bauen, und KI hilft uns vielleicht sogar, das deutlich schneller zu tun.
Aber die langfristigen Wartungskosten von Anpassungen könnten sich dramatisch verändern. Und wenn das passiert, müssen wir vielleicht einige der Grundsätze überdenken, die wir unseren Kunden seit Jahrzehnten beibringen.
Könnte das für viele Kunden die letzte ERP-Einführung sein?
Dieser Gedanke ist in den letzten ein, zwei Jahren in mir gewachsen, und je länger ich darüber nachdenke, desto spannender finde ich ihn. Was wäre, wenn sich die Business-Central-Einführung, die ein Kunde heute startet, als die letzte große ERP-Einführung herausstellt, die dieses Unternehmen jemals braucht?
Viele Jahre lang war es ziemlich normal, ein ERP-System alle zehn oder fünfzehn Jahre zu ersetzen. Die alte Lösung war veraltet, die Wartung schwierig, zu viele Anpassungen hatten sich angesammelt, oder das System konnte die sich ändernden Anforderungen des Unternehmens nicht mehr abbilden. Irgendwann hat die Geschäftsführung entschieden, dass es Zeit für einen Neuanfang ist. Ein neues ERP-System, ein neuer Einführungspartner, ein neues Migrationsprojekt, und ein paar Jahre später waren hoffentlich wieder alle zufrieden.
Aber was, wenn wir eine bestehende Business-Central-Lösung laufend an neue Anforderungen anpassen können? Was, wenn wir Anpassungen über künftige Releases hinweg pflegen können, ohne den enormen Aufwand, den Upgrades früher bedeutet haben? Und was, wenn KI es uns erlaubt, Funktionen zu modernisieren, Prozesse zu verbessern und neue Technologien einzubinden, ohne die ERP-Plattform darunter auszutauschen? Dann könnten viele der klassischen Gründe für eine komplett neue ERP-Einführung wegfallen.
Natürlich glaube ich nicht, dass Unternehmen ihr ERP-System nie wieder ersetzen. Plattformen ändern sich, Unternehmen ändern sich, und manchmal wird ein Neuanfang weiterhin die richtige Entscheidung sein. Aber ich kann mir vorstellen, dass der Lebenszyklus einer ERP-Lösung deutlich länger wird, als er heute ist. Statt das System alle zehn Jahre zu ersetzen, entwickeln Kunden vielleicht laufend weiter und verbessern, was sie schon haben.
Das wäre eine große Veränderung für das Partner-Umfeld. Wir könnten weniger klassische Einführungsprojekte sehen und deutlich mehr laufende Arbeit an Prozessverbesserung, Automatisierung, Datenmanagement und Geschäftstransformation. Eine interessante Möglichkeit, gerade für eine Branche, die in den letzten Jahrzehnten sehr gut von ERP-Ablöseprojekten gelebt hat.
Manche Add-ons könnten es schwer haben
Ein weiterer Bereich, in dem ich deutliche Veränderungen erwarte, ist der ISV-Markt. Im Business-Central-Umfeld gibt es eine enorme Zahl an Add-ons, von hoch entwickelten Branchenlösungen bis zu relativ kleinen Erweiterungen, die ein bestimmtes fachliches Problem lösen. Ich glaube, viele der kleineren werden unter Druck geraten.
Wenn ein Add-on Funktionen bietet, die sich für einen Kunden in wenigen Stunden gezielt entwickeln lassen, ist das wirtschaftliche Argument für den Kauf eines eigenen Produkts weniger offensichtlich. Warum laufende Lizenzgebühren für etwas zahlen, das sich relativ einfach erstellen und mit Unterstützung von KI pflegen lässt?
Natürlich gibt es viele Ausnahmen. Branchenlösungen mit jahrelangem Fachwissen, regulatorischen Funktionen, externen Diensten, komplexen Schnittstellen oder eigenen Daten werden weiterhin erheblichen Wert haben. Und selbst ein relativ kleines Add-on kann sich lohnen, wenn es zuverlässig ist, betreut wird und dem Kunden erspart, ein weiteres Stück Software selbst zu pflegen.
Ich glaube aber, dass es als Geschäftsmodell deutlich schwieriger wird, einfach ein paar zusätzliche Felder, Masken oder relativ simple Funktionen anzubieten. In Teilen des ISV-Markts könnten wir eine deutliche Konsolidierung erleben. Und ich vermute, dass einige Produkte, die heute vielversprechend aussehen, verschwunden sein werden, bevor wir uns in ein paar Jahren wieder auf der Directions treffen.
Wie wird das Partner-Umfeld in fünf Jahren aussehen?
Hier kommt meine Perspektive als Organisator der Directions ins Spiel. Unsere Konferenz lebt von einem starken, aktiven und erfolgreichen Umfeld von Microsoft-Partnern. Also frage ich mich natürlich immer wieder, wie dieses Umfeld künftig aussehen wird.
Werden die großen Business-Central-Partner kleiner, weil sie weniger Entwickler brauchen? Werden sie ihre Mitarbeitenden umschulen, damit sie sich stärker auf Geschäftsprozesse, Daten, Governance und KI konzentrieren? Werden viele neue, kleinere Firmen in den Markt kommen, weil eine Handvoll erfahrener Leute plötzlich Projekte stemmen kann, für die früher viel größere Teams nötig waren? Oder werden Kunden anfangen, wesentliche Teile ihrer Lösungen selbst einzuführen und zu pflegen?
Ich weiß es nicht. Und ich glaube auch nicht, dass es sonst jemand wirklich weiß. Meine Vermutung ist, dass größere Partner neu überlegen müssen, wie sie ihre Mitarbeitenden einsetzen. Manche klassischen Rollen werden sich erheblich verändern, und Organisationen, die ihr Geschäft um große Entwicklungs- und Beratungsteams herum gebaut haben, müssen sich womöglich anpassen.
Gleichzeitig könnten kleinere Firmen im Vorteil sein, weil sie viel schneller reagieren können. Es ist erheblich leichter, die Richtung einer Firma mit zehn Mitarbeitenden zu ändern als die einer Firma mit fünfhundert. Es würde mich nicht überraschen, wenn in den nächsten Jahren eine Welle neuer Business-Central-Partner entsteht, vielleicht mit sehr kleinen Teams und einer beeindruckenden, KI-gestützten Lieferkapazität.
Es könnte aber auch umgekehrt kommen. Wenn Kunden selbstständiger werden, gibt es für klassische Einführungspartner vielleicht schlicht weniger zu tun. Vielleicht steigt die Zahl der Partner, während ihre durchschnittliche Größe sinkt. Vielleicht werden die großen Partner noch dominanter, weil sie die Mittel haben, in neue Technologien und Leistungen zu investieren. Es gibt mehrere plausible Szenarien, und im Moment sehe ich nicht genug Belege, um sicher vorherzusagen, welches sich durchsetzt.
Für uns bei der Directions ist das eine faszinierende Frage. Werden in fünf Jahren mehr Partnerfirmen zu unseren Konferenzen kommen? Schicken sie weniger Mitarbeitende? Kommen andere Berufsrollen? Werden klassische Entwickler-Sessions unwichtiger, während Geschäftstransformation, Governance und KI-Orchestrierung zu zentralen Themen werden? Wir werden es herausfinden. Ich vermute, die nächsten Jahre werden alles andere als langweilig.
An das Jahr 2000 erinnere ich mich ziemlich gut
Ein Vorteil, wenn man fast dreißig Jahre in dieser Branche ist: Man hat schon ein paar technologische Umbrüche erlebt. Und einige ziemlich spektakuläre Marktkorrekturen. Um das Jahr 2000, im Dotcom-Boom, tauchten Firmen fast über Nacht auf, mit fantastischen Ideen, beeindruckenden Präsentationen und manchmal sehr wenig echtem Geschäft dahinter. Jeder brauchte eine Internetstrategie, Investoren warfen Geld auf alles, was mit dem Internet zu tun hatte, und Bewertungen schienen gelegentlich jeden Bezug zur Wirklichkeit verloren zu haben.
Manche dieser Firmen wurden enorme Erfolgsgeschichten. Andere verschwanden sechs oder zwölf Monate, nachdem sie als das nächste große Ding gefeiert worden waren.
Wenn ich mir heute den KI-Markt ansehe, sehe ich gewisse Ähnlichkeiten. Wir haben eine außergewöhnliche Zahl neuer Firmen, Produkte und Geschäftsmodelle. Manche werden sehr erfolgreich. Andere werden vermutlich durch etwas Besseres ersetzt, bevor sie sich überhaupt etabliert haben. Und manche stellen vielleicht einfach fest, dass die Funktion, an der sie ein Jahr lang entwickelt haben, zum Standard eines Microsoft-Produkts geworden ist. Etwas Ähnliches haben wir selbst schon erlebt, und ich vermute, wir werden nicht die Letzten sein.
Eines möchte ich aber sehr deutlich sagen. Ich glaube, die KI-Revolution ist erheblich größer als das, was wir um das Jahr 2000 erlebt haben. Das Internet hat grundlegend verändert, wie wir kommunizieren, an Informationen kommen und Geschäfte machen. KI verändert, wie wir geistige Arbeit tatsächlich erledigen.
Softwareentwicklung ist nur ein Beispiel. Beratung, Buchhaltung, Ingenieurwesen, Rechtsberatung, Kundenservice und viele andere Berufe werden betroffen sein. Die möglichen Auswirkungen sind viel breiter als beim Internet.
Was mich an die Dotcom-Zeit erinnert, ist nicht die Technologie selbst, sondern die Unsicherheit im Markt. Wir wissen, dass gerade etwas Grundlegendes passiert. Wir wissen noch nicht, wer die Gewinner sein werden, welche Geschäftsmodelle überleben oder wie schnell die Veränderungen kommen. Und ich finde, wir sollten ein wenig vorsichtig sein, jeder Vorhersage zu glauben, die wir hören. Meine eingeschlossen.
Kunden werden deutlich selbstständiger
Bei aller Unsicherheit gibt es eine Entwicklung, bei der ich mir ziemlich sicher bin. Kunden werden deutlich individuellere Business-Central-Lösungen betreiben, anpassen und pflegen können, mit erheblich weniger Hilfe von Microsoft-Partnern, als sie heute brauchen. Sie werden selbst Änderungen vornehmen können, für die es früher einen Entwickler brauchte. Sie werden Prozesse automatisieren, Erweiterungen erstellen und ihre Systeme anpassen, ohne unbedingt ein klassisches Entwicklungsprojekt zu starten. Und diese Änderungen über künftige Business-Central-Releases hinweg zu pflegen, sollte erheblich einfacher werden.
Das heißt nicht, dass Partner überflüssig werden. Aber ich glaube, Kunden werden uns für andere Dinge brauchen. Sie werden weiterhin Menschen brauchen, die Geschäftsprozesse verstehen, die ihnen helfen, ihre Daten zu ordnen, die Anforderungen hinterfragen und sie durch komplexe Entscheidungen führen. Sie werden jemanden brauchen, der versteht, wie die verschiedenen Teile ihres Geschäfts zusammenpassen, und der ihnen hilft, keine Sammlung einzeln optimierter Prozesse zu bauen, die im Ganzen betrachtet überhaupt keinen Sinn ergibt.
Je einfacher es wird, Funktionen zu entwickeln, desto größer wird sogar die Versuchung, Dinge zu entwickeln, die vielleicht nie hätten entwickelt werden sollen. Und damit sind wir wieder bei der Governance.
Dass man Software schnell produzieren kann, heißt nicht automatisch, dass die entstehende Software nützlich ist. Es braucht weiterhin jemanden, der das Geschäft gut genug versteht, um eine gute Idee von einem teuren Fehler zu unterscheiden.
Was ich aus Paris mitgenommen habe
Wenn ich auf die Directions EMEA 2026 zurückblicke, bin ich mit dem Erreichten sehr zufrieden. Fast 3.400 Teilnehmende, eine großartige internationale Community, enorm viele Inhalte und unzählige interessante Gespräche. Und ja, Paris hat wahrscheinlich ein bisschen geholfen.
Was mir aber am meisten bleibt, ist das Gefühl, dass unsere Branche auf eine Phase grundlegender Veränderung zugeht. Ich glaube nicht, dass Microsoft-Partner verschwinden, und ich glaube nicht, dass alle ERP-Projekte plötzlich winzig werden. Ich glaube aber, dass viele Tätigkeiten, die wir Kunden traditionell berechnet haben, deutlich weniger Aufwand brauchen werden und dass wir neue Wege finden müssen, Wert zu schaffen.
Wir müssen besser darin werden, das Geschäft unserer Kunden zu verstehen, ihnen bei der Definition ihrer Prozesse zu helfen, die Datenqualität zu verbessern und eine Governance aufzubauen, die tatsächlich funktioniert. Wir werden vermutlich weniger Zeit damit verbringen, Software zu produzieren, und mehr Zeit damit, Kunden bei der Entscheidung zu helfen, welche Software sie wirklich brauchen. Manche Partner werden sich schnell anpassen. Andere brauchen länger, und manche werden feststellen, dass ihr bestehendes Geschäftsmodell nicht mehr besonders gut funktioniert.
Was die Directions angeht, bin ich sehr gespannt, wie sich die Community entwickelt. Vielleicht haben wir mehr Partner, vielleicht weniger. Vielleicht sind die teilnehmenden Firmen kleiner, vielleicht werden ganz neue Arten von Unternehmen Teil unseres Umfelds. Auf ein bestimmtes Szenario würde ich im Moment keine große Wette abschließen.
Aber nach fast dreißig Jahren im ERP-Geschäft finde ich es ziemlich faszinierend, dass wir uns vielleicht auf eine Welt zubewegen, in der die Entwicklung von Software nicht mehr der schwierigste oder teuerste Teil einer Einführung ist. Und vielleicht beginnen wir nach all den Jahren endlich zu verstehen, was von Anfang an hätte klar sein sollen.
Das Wichtigste an einem ERP-Projekt war nie das ERP-System selbst. Es war immer das Geschäft.
Wir sehen uns auf der nächsten Directions EMEA. Ich bin gespannt, wie viel davon bis dahin noch Sinn ergibt.
Den Überblick behalten, ohne alles selbst zu verfolgen.
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