Am 23. September 2026 hat der britische Messtechnik-Hersteller Renishaw seine Jahreszahlen vorgelegt: ein Rekordjahr mit 815,8 Millionen Pfund Umsatz, getragen von der Nachfrage aus der Halbleiterindustrie. Im Risikoteil desselben Berichts steht ein Absatz, der f\u00fcr jedes international aufgestellte Unternehmen lehrreich ist. Der Rollout der neuen globalen ERP-L\u00f6sung Microsoft Dynamics 365 ist pausiert. Renishaw pr\u00fcft Systemkonfiguration, Gesch\u00e4ftsprozesse und Programm-Governance, hat globale Process Owner und Leads eingesetzt und l\u00e4sst von externen Beratern eine Diagnose der Kernl\u00f6sung erstellen (Renishaw, Final Results, B\u00f6rsenmitteilung vom 23.09.2026).<\/p>\n
In der Analystenkonferenz am selben Tag wurde das Management deutlicher. Der Go-live in Gro\u00dfbritannien sei sehr schmerzhaft gewesen, es habe zehn Monate gedauert, aus der Hypercare herauszukommen, und das Design tauge nicht f\u00fcr den weiteren Rollout in die \u00fcbrigen L\u00e4nder (Mitschrift bei Investing.com, 23.09.2026). Die Pause gilt bis zum Ende des Kalenderjahres (ad-hoc-news, 26.09.2026). Kosten hat Renishaw nicht genannt.<\/p>\n
Renishaw ist kein Sonderfall, sondern das h\u00e4ufigste Muster internationaler Rollouts. Das Pilotland wird f\u00fcr sich selbst gebaut. Meist ist es die Zentrale, das Team kennt die Abl\u00e4ufe, Entscheidungen fallen schnell, und viele davon fallen unter Zeitdruck kurz vor dem Go-live. Was im ersten Land als pragmatische L\u00f6sung durchgeht, wird im zweiten Land zur Vorgabe, die dort nicht passt.<\/p>\n
Die Warnzeichen zeigen sich fr\u00fch, wenn man auf sie achtet. Die Hypercare endet nicht, weil fast t\u00e4glich neue Ausnahmen auftauchen. Die Liste der Abweichungen f\u00fcr das zweite Land wird l\u00e4nger als die Liste dessen, was sich \u00fcbernehmen l\u00e4sst. Und im Lenkungskreis geht es um einzelne Felder und Belege statt um Termine und Ziele. Wie ein Template aufgebaut sein muss, damit es auch das zweite und dritte Land tr\u00e4gt, beschreiben wir ausf\u00fchrlich im Beitrag zum Global Template f\u00fcr den ERP-Rollout<\/a>.<\/p>\n Anhalten ist keine Niederlage. Es ist oft die g\u00fcnstigste Entscheidung im ganzen Projekt, wenn klar ist, was in der Pause gekl\u00e4rt wird.<\/p><\/blockquote>\n Nicht jede Schwierigkeit im ersten Land rechtfertigt eine Pause. Nachsteuern im laufenden Rollout reicht, solange die Probleme im Pilotland liegen und dort l\u00f6sbar sind: fehlende Schulung, ein Bericht, der nicht stimmt, eine Schnittstelle, die nachgebessert werden muss. Das Template bleibt dann richtig, nur seine erste Umsetzung hat L\u00fccken.<\/p>\n Anhalten ist richtig, wenn das Template selbst die Ursache ist. Drei Fragen helfen bei der Entscheidung. Lassen sich die Prozesse des zweiten Landes im bestehenden Design abbilden, ohne dass f\u00fcr jedes Land eine eigene Variante entsteht? Ist geregelt, wer \u00fcber Abweichungen entscheidet? Und tr\u00e4gt die Datenbasis, also Artikel, Kunden, Dimensionen und Nummernkreise, \u00fcber alle Gesellschaften hinweg? Wer zwei dieser Fragen mit Nein beantwortet, rollt mit jedem weiteren Land dasselbe Problem noch einmal aus, und zwar teurer.<\/p>\n Weiterzumachen f\u00fchlt sich in dieser Lage wie Disziplin an. Termine sind kommuniziert, L\u00e4nderteams eingeplant, Budgets freigegeben. Aber jedes Land, das auf einem Design live geht, das nicht tr\u00e4gt, muss sp\u00e4ter ein zweites Mal umgestellt werden.<\/p>\n Eine Pause hilft nur, wenn sie ein Ergebnis hat. Renishaw nennt die drei Bereiche selbst: Konfiguration, Gesch\u00e4ftsprozesse und Programm-Governance. Die Reihenfolge ist entscheidend. Zuerst die Prozesse: Welche Abl\u00e4ufe sind konzernweit gleich, welche bewusst lokal, und wo unterscheidet sich das Gesch\u00e4ft tats\u00e4chlich? Erst daraus folgt die Konfiguration. Wer mit der Konfiguration beginnt, repariert das Pilotland ein zweites Mal.<\/p>\n Danach die Governance: Wer entscheidet \u00fcber \u00c4nderungen am Template, wie schnell und nach welchen Kriterien? Und schlie\u00dflich die Frage, woran das n\u00e4chste Land gemessen wird, bevor es live geht. Ein Go-live auf Basis von Statusberichten f\u00fchrt leicht in eine lange Hypercare. F\u00fcr das zweite Land braucht es \u00fcberpr\u00fcfbare Kriterien, wie wir sie f\u00fcr die Go-live-Readiness in Business Central<\/a> beschreiben.<\/p>\n Der aufschlussreichste Satz im Bericht ist der \u00fcber die Process Owner. Renishaw hat globale Process Owner und Leads geschaffen, und zwar jetzt, nach dem ersten Land. Das ist richtig, aber sp\u00e4t. Ein Global Template ist erst dann eines, wenn jemand daf\u00fcr verantwortlich ist, dass es global bleibt. Ohne diese Rolle entscheidet im Pilotland das Projektteam, und es entscheidet f\u00fcr das Pilotland.<\/p>\n Ein Process Owner f\u00fcr Vertrieb, Beschaffung oder Finanzen beantwortet vor dem ersten Go-live die Frage, die sonst erst im zweiten Land gestellt wird: Gilt diese L\u00f6sung auch dort? Das kostet im ersten Land etwas Zeit. Es spart sie in jedem weiteren.<\/p>\n Wir begleiten seit \u00fcber 25 Jahren ERP-Projekte, viele davon international, mit Rollouts in bis zu 25 L\u00e4ndern. Business Central ist dabei unsere Heimat. Unser Grundsatz: Das Template wird f\u00fcr das zweite und dritte Land entworfen, nicht f\u00fcr das Pilotland, und die Process Owner stehen fest, bevor das erste Land live geht. Steht ein Rollout schon unter Druck, helfen wir bei der Entscheidung, ob Nachsteuern reicht oder eine Pause kl\u00fcger ist, und bei dem, was in der Pause gekl\u00e4rt werden muss. Wie wir internationale Rollouts<\/a> aufsetzen, beschreiben wir auf unserer Leistungsseite.<\/p>\n Ihr Rollout steht vor dem zweiten Land, oder das erste l\u00e4uft noch nicht rund? Dann schauen wir uns das Template gern gemeinsam mit Ihnen an. Im ersten Gespr\u00e4ch geht es um Ihre Lage, ohne Pr\u00e4sentation und ohne Angebot.<\/p>\n Wie lange sollte eine Rollout-Pause dauern?<\/strong> Muss das Pilotland nach einer Pause neu eingef\u00fchrt werden?<\/strong> Wer sollte \u00fcber eine Pause entscheiden?<\/strong>Wann ist Anhalten richtig, und wann reicht Nachsteuern?<\/h2>\n
Was muss in der Pause gekl\u00e4rt werden?<\/h2>\n
Warum geh\u00f6ren globale Process Owner vor den ersten Go-live?<\/h2>\n
Wie wir internationale Rollouts begleiten<\/h2>\n
H\u00e4ufige Fragen<\/h2>\n
Eine feste Dauer gibt es nicht. Renishaw hat sich bis zum Jahresende Zeit gegeben, also rund drei Monate. Wichtiger als die Dauer ist ein klares Ergebnis: ein Template, das die Prozesse des n\u00e4chsten Landes nachweislich abbildet, und feste Entscheidungswege.<\/p>\n
Nicht unbedingt. Oft reicht es, das Pilotland an das \u00fcberarbeitete Template anzupassen. Eine Neueinf\u00fchrung wird meist erst n\u00f6tig, wenn Datenbasis oder Mandantenstruktur grundlegend anders aufgebaut werden m\u00fcssen.<\/p>\n
Der Lenkungskreis mit der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung, nicht das Projektteam allein. Bei Renishaw sitzen der Finanzvorstand und der Group Operations Director im Steering Committee. Die Entscheidung braucht eine Grundlage, die nicht allein vom Projektteam stammt, etwa eine externe Diagnose.<\/p>\n<\/div>\n\n